Wertschätzende Führung – Glaubensfrage oder Erfolgsfaktor? Marc Wethmar MScBA April 2009

Einstieg Der Schweizer Geschäftsführer einer mittelgrossen KMU aus der Verpackungs-branche ruft seinen deutschsprachigen Chef in New York an. Das Gespräch verläuft wie erwartet, bis er die Frage stellt: „Was ist ihre Meinung zu dem Konzept, das ich ihnen geschickt habe?“ Die Antwort aus New York lässt ihn erstarren: „Das Konzept können Sie sich in die Haare schmieren!“ So berichtet von einem Teilnehmer aus meinem Seminar „Führen mit Vertrau-en und Wertschätzung“. Im rauen Alltag geht die Wertschätzung verloren. Es geht darum, Klartext zu reden, handlungsfähig zu sein, Dinge voranzubringen und Entscheidungen zu fällen. Da passt Wertschätzung nicht dazu. Oder gerade eben doch? Könnte es sogar sein dass eine von Wertschätzung geprägte Füh-rung von grossem Nutzen ist, um anspruchsvolle Situationen zu meistern? In den nachfolgenden Ausführungen möchte ich den praktischen Nutzen aufzei-gen. Ob wertschätzend Führen Sinn macht ist keine philosophische Frage. Vielmehr geht es darum, aufzuzeigen, wie ich mit Wertschätzender Führung meine Wirksamkeit erhöhen kann als Führungskraft.

Grundtendenzen in der Wirtschaft

Ich nehme 3 relevante Tendenzen im wirtschaftlichen Umfeld wahr.

1. Engagement ist Mangelware Diverse Studien belegen es. Ein gravierendes Problem ist das mangelnde En-gagement der MitarbeiterInnen. Der „Gallup Engagement Index 2008“ zeigt auf, dass gerade mal 13% der MitarbeiterInnen in Deutschland ihre Arbeit mit Begeisterung und Identifikation mit der Aufgabe verrichten. (In England sind es 20%, in Japan 12%, in den USA 29%.) Diese Minderheit zeichnet sich aus durch eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen. Es sind MitarbeiterInnen, die gewillt sind, Spitzenleistungen zu erbringen. Sie stellen eine innovative Kraft dar, welche die Geschäftsentwick-lung positiv beeinflusst. Auffallend dabei ist, dass die Chefs inspirierende Per-sönlichkeiten sind, die ihre MitarbeiterInnen in ihrer persönlichen Entwicklung fördern und eine gute Beziehung zu ihnen pflegen. Es bleibt der hohe Anteil von 67 Prozent der MitarbeiterInnen, denen diese Be-geisterung und Identifikation fehlt. Laut der Studie haben diese MitarbeiterIn-nen zu ihrer Aufgabe und der Firma ein ambivalentes Verhältnis. Grundsätzlich machen sie einen ordentlichen Job, empfinden aber gegenüber ihrem Arbeit-geber keine echte Verpflichtung. Was fehlt, ist der innere Antrieb für neue Im-pulse. Die Ursachen für das fehlende Engagement sind laut Gallup vor allem in der Führung zu suchen. Die Befragten bemängeln unter anderem, dass ihr Vorge-setzter ihre Arbeit nicht ausreichend anerkenne, sich nicht für die Mitarbeite-rInnen als Menschen interessiere und deren persönliche Entwicklung nicht för-dere.

2. Motivation über Belohnung lohnt sich nicht mehr Nicht nur seit der Finanzkrise hat sich gezeigt, dass der enorme Aufwand für Anreizsysteme (u.a. Boni, Provisionen) sich nicht mehr lohnt. Die Risiken die dabei entstehen – das unverantwortliche Handeln aus Gier und das kurzfristige Gewinndenken – haben zu einem Umdenken geführt. Es ist inzwischen zuneh-mend fraglich, ob Menschen sich überhaupt über „extrinsische“ (von Aussen kommende) Anreize dauerhaft zu Höchstleistungen motivieren und binden las-sen. Jener Arbeitgeber, der mehr bietet, kriegt den Zuschlag. Wertvolles Wis-sen geht dabei verloren. Mehr und mehr stellt sich heraus, dass ein vertrauensvolles Arbeitsklima der gegenseitigen Unterstützung ein viel nachhaltigerer und wirkungsvollerer An-reiz für die Mitarbeitenden darstellt und sie in der Folge „intrinsisch“, von Innen heraus, bereit sind, Ihr Bestes zu geben. Ein Klima des Vertrauens macht es möglich, dass MitarbeiterInnen bereit sind, die „Extrameile“ zu gehen. Die Mit-arbeiterInnen fühlen sich verbunden mit ihrer Aufgabe, mit ihren Teamkolle-gInnen und bestenfalls auch mit dem Unternehmen. Wenn der Vorgesetzte zusätzlich auch noch die Sinnhaftigkeit der Leistungser-bringung vermitteln kann, wirkt dies inspirierend und wird zu einem „Antreiber“ für Höchstleistungen. Die Führungskraft ist hier die Schlüsselperson.

3. Gefolgschaft erzwingen ist out In einem solchem Umfeld ist die klassische „command and control“-Führung nicht länger tragfähig. Gefolgschaft durch Drohung oder Machtsgehabe zu er-zwingen, ist zwar an manchen Orten noch gebräuchlich, aber immer mehr Mit-arbeiterInnen sind selbstbewusst genug sich von diesen Arbeitgebern oder Chefs zu trennen. Ein Chef, der alles bestimmen will und seine Aufgabe darin sieht, „Aufträge“ zu erteilen, ist unvereinbar mit einer Grundhaltung von Selbstverantwortung. In Dienstleistungsunternehmen ist dies am wenigsten anzutreffen. In Produktionsbetrieben und in Spitälern begegnet man dieser Führungsform noch am ehesten, aber auch dort hat ein Umdenken stattgefun-den. Worum es geht, ist freiwillige Gefolgschaft zu ermöglichen, sonst kann ich fähi-ge und mitdenkende MitarbeiterInnen nicht langfristig halten. Hier spielt das Vertrauen wiederum eine massgebliche Rolle. Einem Chef, dem ich vertraue, bin ich eher bereit zu folgen, sogar wenn er Entscheide fällt, die ich nicht teile. Vertrauensvolle Zusammenarbeit baut auf Beziehungen, die achtsam gepflegt werden. Führungskräfte, die freiwillige Gefolgschaft ermöglichen wollen, sind dafür bekannt, dass es ihnen wichtig ist, in Beziehung zu ihren MitarbeiterIn-nen zu stehen.

Grundlagen der wertschätzenden Führung Eine Schlüsselrolle nimmt, wie schon erwähnt, die Führungskraft wahr. Sie hat einen massgeblichen Einfluss auf das Arbeitsklima und die Beziehungen zu den einzelnen MitarbeiterInnen. Wertschätzung ist kein Verhalten, sondern eine Grundeinstellung, die in mein Verhalten einfliesst. Da besteht ein Unterschied zum Loben, das meistens als Belohnungshandlung ausgeführt wird ohne auf-richtige Wertschätzung, oft sogar verbunden mit der Intention, zu noch mehr Leistung an zu spornen. Was sind nun die Grundlagen für eine wertschätzende Führung?

1. Wenn ich mich selber schätze, kann ich auch andere schätzen Wenn ich mich schätze in meinen einzigartigen Kernqualitäten und mich auch annehmen kann in meinen Herausforderungen, kann ich auch andere schät-zen. Umgekehrt, wenn ich mich ständig abwerte, wird meine Wertschätzung von Anderen nicht glaubhaft sein. Wertschätzung ist eine Haltung des Herzens, die zunächst einmal akzeptiert, was ist – nicht etwa, weil es gut ist, sondern weil es so ist, wie es ist. Wir kennen das vom Feedback. Wenn der Vorgesetzte im Mitarbeitergespräch anfängt aufzuzählen, was er alles schätzt und anschliessend eine Kritik an ei-nem bestimmten Verhalten äussert, wird die Wertschätzung als Vorwand ent-larvt und nicht als solche ernst genommen. Es kommt erschwerend dazu, dass wir uns in einem kulturellen Umfeld bewe-gen, in dem Wertschätzung als überflüssig und „nice to have“, also nicht als zwingend notwenig angesehen wird. Man lobt, weil man gelernt hat, dass man als eine gute Führungskraft loben sollte, aber tut es nicht aus innerer Überzeu-gung. Vielmehr wird verlangt, kritisch zu sein, Defizite aufzudecken und an Lö-sungen für Probleme zu arbeiten. Diese Defizite sind ja meist nicht künstlich; sondern es handelt sich um reale, handfeste Probleme, die nach einer rasche Lösung verlangen. Dagegen ist nichts einzuwenden. Wichtig ist jedoch, sich nicht vom Defizitdenken vollständig beherrschen zu lassen, denn sonst werden wir reaktiv und verlieren die Möglichkeit, mit Bedachtsamkeit das Bestmögliche zu leisten. Die Defizitorientierung nährt zudem kurzfristiges Verhalten. Es erfordert also eine ganze Portion von „gegen-den-Strom-Schwimmen“, wenn ich meine Aufmerksamkeit auf das Gute in mir und in meinem Umfeld lenken will. Das Überraschende dabei ist aber, dass Wertschätzung dem Geber und dem Empfänger dabei Energie zuführt und nicht Energie aufbraucht, so wie bei der Defizitorientierung. Wertschätzung ist also im höchsten Masse produk-tiv.

2. Erst verstehen, ehe ich mich verständlich mache Dieser Rat von Bestsellerautor Stephen Covey ist schon 15 Jahre alt und hat in keinster Weise an Gültigkeit verloren. Wir leben in einer Zeit, in der das „Sen-den“ von Botschaften, Meinungen oder Stellungnahmen als vorrangiges In-strument genutzt wird, um sich zu positionieren. Das „Empfangen“ – also das ernsthafte „in-den-Dialog-Treten“ mit meinem Gegenüber – mit der Absicht, dass ich die Situation aus seinen/ihren Augen betrachte, ist seltener anzutref-fen. Der bekannte Management Coach Klaus Eidenschink beschreibt dies mit einem Sinnbild treffend: „Wenn ich an Management-Sitzungen komme, sehe ich oftmals alles Lautsprecher, die nacheinander, teilweise gleichzeitig, ertö-nen. Es ist aber kein Mikrofon im Raum, sprich, es ist keiner auf Empfang, kei-ner will wirklich hören, was der Andere sagen will.“ Um zu verstehen, muss ich zuhören. Dies ist aber keine selbstverständliche Fähigkeit, die uns mitgegeben wird. Claus Otto Scharmer (MIT Boston) unterscheidet vier Ebenen des Zuhörens (siehe Grafik):

1e Ebene: Downloaden Das Zuhören dient der Bestätigung meiner bereits vor-handener Urteile, Meinungen und Denkgewohnheiten. Wann immer ich mich in einer Situation befinde, in der alles, was geschieht, genau das bestätigt, was ich immer schon wusste, dann bin ich im Modus des Downloadens. Ich bin ganz bei mir: Ich in mir.

2e Ebene: Faktisches Zuhören Bei dieser Form des Zuhörens achte ich auf das, was anders ist, was abweicht. Ich bin gedanklich aufgeschlossen gegenüber neuen oder abweichenden Fakten. In der wissenschaftlichen Auseinander-setzung hat sich diese Art des Zuhörens bewährt. Ich bin ganz bei der Sa-che: Ich in Es.

3e Ebene: Empathisches Zuhören In diesem Modus des Zuhörens verschiebe ich meine Aufmerksamkeit aus meinem eigenen Referenzrahmen heraus in das Feld des Gegenübers. Ich lerne die Welt mit den Augen des Anderen zu sehen. Wenn ich jemandem mit dieser Art der Aufmerksamkeit zuhöre, so kann es passieren, dass die andere Person kurz inne hält, um die richtigen Worte zu finden und ich erahne was sie sagen möchte. Das merke ich da-ran, dass die Person dies danach ausspricht. Diese Form des Zuhörens be-dingt ein hohes Mass an Respekt und Interesse, eine Intelligenz des Her-zens. Es ist die Grundlage des echten Dialogs. Hier bin ich ganz beim Ande-ren: Ich bei Dir.

4e Ebene: Generatives Zuhören Diese Form des generativen, schöpferischen Zuhörens geht noch weiter. Es ist ein Zuhören aus der Zukunft heraus. Wenn ich so zuhöre, bin ich ganz gegenwärtig im Hier und Jetzt, ganz mit mir und meiner Identität verbunden. Gleichzeitig spüre ich „in die Welt hinaus“ und verbinde mich mit dem, was mir entgegen kommt. Scharmer nennt dies auch Presencing, ich bin voll und ganz present, mit dem Besten was in mir steckt und gleichzeitig spüre (sense) ich was mir aus der Zukunft entgegen kommt. Diese Ebene des Zuhörens, ist uns noch fremd. Im Film „Wie es ist im Himmel“ von Kai Pollak wird diese Form des Zuhörens folgendermassen il-lustriert: Während eines Konzertes mit einem grossen Orchester fällt unerwartet während 86 Sekunden der Strom aus. Was passiert? Alle spielen weiter, ohne Sichtkontakt mit dem Dirigenten, den Noten, den KollegInnen, dem Instrument. Sie lassen sich ein auf den Strom der ihnen entgegen kommt. Über das Zuhören verbinde Ich mich mit meinem Umfeld und be-gebe mich in den offenen Raum. Dafür muss ich mein Denken zur Seite schieben und mich einlassen. Das erfordert Mut. Woran merke ich, dass ich in diesem Modus des Zuhörens bin? Es sind sel-tene Momente, in denen diese Erfahrung auftritt. Es handelt sich um die Art von aussergewöhnlichen Gesprächen, die eine Intensität haben, so dass ich am Ende oder im Rückblick auf das Gespräch das Gefühl habe, nicht mehr ganz derselbe/dieselbe zu sein, wie vor dem Gespräch. Ich bin meiner Ein-zigartigkeit einen Schritt näher gekommen. Es hat ein (zarter) Transforma-tionsprozess stattgefunden. Hier bin ich ganz im Jetzt: Ich im Jetzt.

Abb.: Vier Ebenen des Zuhörens. © 2008, Claus Otto Scharmer.

Wenn ich meinen MitarbeiterInnen auf der dritten und vierten Stufe des zuhöre, so komme ich in eine nicht alltägliche, qualitative Verbindung zu Ihnen.

Inspirieren statt motivieren Wertschätzende Führung heisst, dass ich meine MitarbeiterInnen in ihrer Selbstverantwortung und Selbstständigkeit unterstütze. Dass bedeutet, dass ich Abschied nehme vom Gedankenkonstrukt, dass es meine Aufgabe ist, mei-ne MitarbeiterInnen zu motivieren. Das ist ein überaltetes, paternalistisches Konstrukt, das missachtet, dass jeder von uns ein mündiges, selbstbestimmtes Wesen ist. Ich kann meine MitarbeiterInnen höchstens de-motivieren; motivie-ren können sie sich nur selber. Mein Beitrag sollte sein, mich so zu verhalten, dass es den MitarbeiterInnen hilft, inspiriert zu sein, ihre Leidenschaft zu för-dern, ihre Kreativität und ihr (unentdecktes) Potential zu entfalten. Wie kann ich dies tun? Es mag seltsam klingen: Indem ich mich in den Dienst meiner MitarbeiterInnen stelle. Ich bin da für meine MitarbeiterInnen und nicht umgekehrt. Ich könnte dafür meine MitarbeiterInnen regelmässig folgende Fragen stellen und in den Dialog treten:

1. Was ist Ihr wichtigstes Ziel, und was kann ich dazu beitragen, dass Sie es erreichen? Mit anderen Worten: Wofür benötigen Sie mich?
2. Wenn ich zwei Dinge in meinem Verantwortungsbereich innerhalb der nächsten drei bis sechs Monate ändern könnte – welche zwei Dinge würden für Sie den grössten Nutzen und Wert darstellen?
3. Wie kann ich dafür sorgen, dass Kreativität im Zentrum unsere Arbeit bleibt?

Diese Art von Fragen erfordert Mut und die Fähigkeit, mich selber zu hinterfra-gen. Zudem bedingt es dass ich auf der 3en Stufe zuhöre. Es ist die Grundlage für ein offenes und ehrliches Gespräch über die Gestaltung der Arbeitsbezie-hung.

Auch ich bin im Wandel begriffen Das führt mich zur letzten grundlegenden Vorraussetzung für wertschätzende Führung: Ich kann nur glaubhaft meine MitarbeiterInnen in ihrer persönlichen Entwicklung eine Stütze sein, wenn ich mich selber im permanenten Wandel verstehe. Dass heisst, dass ich meinen eigenen Entwicklungsprozess regel-mässig reflektiere und angehe, ihn womöglich auch transparent mache gegen-über meinen MitarbeiterInnen. Auch ich bin bereit, meine Verhaltens- und Denkmuster unter die Lupe zu nehmen und mich immer weiter zu entwickeln aufgrund der Herausforderungen, die mir gestellt werden. Die Zeiten sind vor-bei, in denen ich als Vorbildpersönlichkeit in allen Aspekten das vorlebte, wie meine MitarbeiterInnen werden sollten, Ihnen darin voraus bin. Ich bin ein Be-fürworter des Post-heroischen Managements, was letztlich heisst, dass ich mich auch nur als einen Normalsterblichen verstehe, der Fehler macht, der Neues lernen will und mit viel Gegenwärtigkeit das Beste versucht zu geben.

Zurück zum geringschätzenden Vorgesetzten aus New York. Der Schweizer Geschäftsführer hat die Wahl: Er kann mit dem Vorgesetzten auf einer wert-schätzenden Grundlage den Dialog aufnehmen: Er kann versuchen in Erfah-rung zu bringen, was den Chef dazu bringt, solche Kraftausdrücke zu verwen-den und sich im nächsten Schritt aber auch klar von der Form dieser Kommu-nikation distanzieren. Die andere Möglichkeit besteht darin, dass der Ge-schäftsführer den Chef wechselt, in dem er eine Organisation sucht, die seinen Wertvorstellungen entspricht. Oder er lässt alles wie es ist, reagiert gar nicht und sitzt es aus.

So schliesst sich der Kreis. Wertschätzende Führung ist eine grundlegende Haltung mir und meinen Mitmenschen gegenüber. Sie fliesst ein in mein alltägli-ches Verhalten und macht mich sehr wirkungsvoll. In dem ich Menschen, de-nen ich mich als Führungskraft zur Verfügung stelle, helfe, ihr Bestmöglichstes zu geben. Und dies ohne aufwendige Incentivierung. Es ist also keine Glau-bensfrage, sondern eine höchst wirksame Form der Führung. Sie kostet weni-ger Energie und Geld, sie fügt sogar Energie hinzu. Was hindert uns also daran?

Marc Wethmar MScBA (Link zu einer Website)(https://marcwethmar.ch)

Näheres zur Arbeit von Claus Otto Scharmer: „Theorie U: Von der Zukunft her führen: Presencing als soziale Technik“. (Link zu einer Website)(https://.presencing.com)