Marc Wethmar - Februar 2022

Klaus Eidenschink hat Anfang des Jahres die möglichen unerwünschten Nebenwirkungen von New Work beschrieben und aufgerufen, sich aktiv mit diesen Schattenseiten zu befassen. Er lädt dazu ein, dass alle Kolleginnen und Kollegen, die aus der praktischen Erfahrung in dem Thema, dazu etwas zu sagen haben, Antworten dazu formulieren oder auf schon zugängliche Antworten hinweisen. Das hat mich angeregt zu dieser Artikelserie.

Seit vielen Jahren begleite ich Organisationen, die sich auf den Weg machen zu mehr selbstorganisierten Arbeitsformen. Oftmals erlebe ich in der Anfangsphase eine unreflektierte Euphorie bei den Beteiligten. Ich vermute, dass es u.a. daherkommt, dass New Work eine Sehnsucht auslöst nach humaneren Arbeitsformen.

Ich selbst war auch anfangs zu euphorisch und fokussierte mich einseitig auf die Vorteile dieser neuen mehr selbstorganisierten Arbeitsformen, ohne mit den Beteiligten frühzeitig und sorgfältig genug die möglichen Nachteile zu reflektieren und proaktiv anzugehen.

Es lohnte sich für mich, die Schattenseiten zu reflektieren und in Bezug zu setzen zu meiner Beratungspraxis. Diese Artikelreihe ist das Ergebnis meiner persönlichen Auseinandersetzung mit den Schattenseiten von New Work, insbesondere der Selbstorganisation, die für mich spezifischer das Thema der geteilten Authorität und Verantwortung umfasst.

Der erste Artikel beschäftigt sich mit der ersten Frage, die Klaus Eidenschink stellt: Was sind die theoretischen und praktischen Antworten darauf, dass nicht alle Menschen aus unterschiedlichen Gründen für New Work gebaut sind?

1e Antwort

Wenn ich Organisationen begleite auf dem Weg zu New Work, erkläre ich frühzeitig, dass es bei einem solchen Veränderungsprozess eine Illusion ist, dass alle dies sofort toll finden und Lust haben sich auf diese Reise zu begeben. Ich erwähne, dass es Untersuchungen gibt, die belegen, dass ca. 10% der Belegschaft im Laufe des Prozesses einer Organisationsentwicklung andere Wege gehen und kündigen. Dies, unter anderem, weil sie mit dem veränderten Führungsverständnis nicht umgehen können oder wollen.
Dann nenne ich noch das Beispiel der Firma Spotify, die den Mitarbeitenden frühzeitig angeboten hat, sich zu entscheiden, ob sie den Weg mitmachen wollen oder nicht. Wenn nicht, wurde diesen Menschen eine verlängerte Kündigungsfrist angeboten, damit sie mehr Zeit haben, den für sie passenden Job zu finden. Die Intention dahinter war, diese Mitarbeitenden nicht als Verlierer dastehen zu lassen, sondern allen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben die für sie passende Arbeitsumgebung zu wählen. Ob das gelungen ist, weiss ich nicht. Aber wenn ich diese Beispiele meinen Kunden erzähle, stimmt es sie nachdenklich und schnell wird mir zugestimmt, dass dies eine Konsequenz aus der Organisationsentwicklung sein kann.

2e Antwort

Diese Tatsachen und potenziellen Gefahren am Anfang eines Veränderungsprozesses zu klären ist wichtig, reicht aber nicht. Meine zweite Antwort ist deshalb, dass auf dem Weg zu neuen, selbstbestimmteren Arbeitsformen, es einerseits von zentraler Bedeutung ist, dass jeder Einzelne in der Organisation, die Möglichkeit hat, immer wieder zu reflektieren, wie er/sie mit den neuen Arbeitsformen zurechtkommt, aber andererseits auch konkrete Unterstützung angeboten bekommt, wenn diese Art zu arbeiten zu einer Überforderung führt. Die dazu nötige Haltung ist, dass alle Mitarbeitenden im Grundsatz unzählige Entwicklungsmöglichkeiten mitbringen. Zudem sollten die neuen Organisationsformen ermöglichen, dass sie diese Entwicklung auch selbstbestimmt gestalten können.

In einer hierarchischen Organisation geht man mit solchen Themen üblicherweise zum/zur Vorgesetzten, wenn man sich traut. In Organisationen mit flachen Hierarchien und rollenbasierten Arbeiten wird dafür oftmals eine spezifische Rolle geschaffen, diese heisst z.B. «People Developer» oder «Coach». Bei Bedarf kann man sich an dieser Rolle wenden oder wenn genügend Vertrauen besteht, dies im jeweiligen Team einbringen.

Es genügt also keinesfalls alte Strukturen aufzubrechen und Hierarchien abzubauen. Es ist keine neue Weisheit, dass nebst dem Aufbau von strukturellen Rahmenbedingungen, was ich als «new work» bezeichne, von Anfang an dem «inner work» Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Zum «inner work» gehört das regelmässige Reflektieren der Bedürfnisse, zum Beispiel wenn es um Führung geht: wieviel Führung/Begleitung benötige ich in welchen Kontexten? Ebenfalls geht es beim «inner work» um meine Kompetenzen. Zum Beispiel: wieviel Selbstbestimmung, Verantwortung und Selbstführung traue ich mir selbst zu? Die Erkenntnisse daraus führen dazu Lernangebote auszuwählen, um sich in den Bereichen weiterzuentwickeln. Somit können die Kompetenzen für die Selbstorganisation angeeignet werden (Coaching, Weiterbildung). Wenn «new work» (neue Arbeitsformen) nicht von Anfang an verknüpft ist mit «inner work» (Reflektieren von Haltungen, Entwicklung von Kompetenzen, etc.) ist die Chance gross, dass das Vorhaben scheitert, weil die Menschen auf dem Weg nicht mitgenommen wurden.

All das verhindert nicht, dass Mitarbeitende sich von der Organisation abwenden, weil sie mit den neuen Arbeitsformen nicht zurechtkommen. Es schafft aber Rahmenbedingungen, die ermöglichen, dass das Entwicklungspotential früh erkannt und auch Entwicklungsoptionen geschaffen werden für Menschen, die sich schwer tun mit der Selbstorganisation.

3e Antwort

Meine dritte Antwort bezieht sich auf die Ängste, insbesondere auch auf die von Eidenschink genannte Angst vor dem Scheitern und der Überforderung. Da reicht es nicht, den «Coach» oder «People developer» beizuziehen oder Weiterbildungsangebote zu schaffen. Es benötigt eine möglichst angstarme Umgebung im Team und in der Gesamtorganisation. Angstarm, weil angstfrei meines Erachtens eine Illusion ist. Wenn es gelingt in den Teams und in der Organisation für eine möglichst angstarme Umgebung zu sorgen, wo Sorgen, Ängste und Nöte Platz haben und Aufmerksamkeit bekommen, dann wird vieles möglich. Fehler werden rascher kommuniziert und können rascher korrigiert werden, zudem kann rascher vom Misslungenem gelernt werden. Wenn jemand überfordert ist, kann rascher Hilfe angeboten werden.

Das heisst dann zum Beispiel, dass die stilleren und unsicheren Mitarbeitenden den gleichen Raum erhalten wie extrovertierte, selbstsichere Personen. Das ist für mich die Konkretisierung der Ganzheitlichkeit, die Laloux als einer der 3 Grundbedingungen für Selbstorganisation nennt: in dieser Organisation werde ich nicht nur nach meinen Leistungen, nach meinen Erfolgen beurteilt, sondern auch meine Ängste, Unsicherheiten und Sorgen werden als Teil von mir gesehen und geschätzt. Eine möglichst angstarme Umgebung, ermöglicht zudem, dass Spannungen unbeschwerter angesprochen werden, was essenziell ist für die Weiterentwicklung der Organisation.

Ich mache mit meinen Kunden regelmässig eine Standortbestimmung bezogen auf ihre Bedürfnisse, was es braucht, um Sorgen, Ängste und Nöte im Team auszusprechen. Es ist ein fortdauernder Prozess und ein stetes Arbeiten an den Vertrauensgrundlagen im Team und in der Organisation. Dieser Prozess benötigt regelmässig Zuwendung und darf nicht «der Selbstorganisation» überlassen werden.

Fazit

«new work» ist also nicht grundsätzlich für alle Mitarbeitenden geeignet. In der Organisationsentwicklung kann aber, in der aufgezeigten Weise, darauf hingearbeitet werden, dass möglichst viele, mit Hilfe der neuen Organisationsformen reifen und wachsen können. Wenn man die Organisation nicht als eine Maschine, sondern als einen lebendigen Organismus betrachtet, so ist es auch ein natürlicher Prozess, dass Mitarbeitende sich nicht mit dem veränderten Führungshaltungen anfreunden können und an einem anderen Ort ihr Potential besser entfalten können. Das zeigt auch die Erfahrung von Buurtzorg, eine grosse Spitex Organisation in Holland, die ohne klassische Hierarchie organisiert ist. Dort kommen in den allermeisten Fällen, die Mitarbeitenden selbst zu dem Entschluss, die Organisation zu verlassen. Bevor sie diesen Schritt machen, sollte es aber genügend Entwicklungsoptionen geben, um diesen Entscheid selbstbestimmt fällen zu können.