Wenn unter Selbstorganisation eine Organisationsform verstanden wird, in der die formale Macht mit den Mitarbeitenden geteilt wird, dann kann doch nicht der CEO diese Transformation führen? Ich möchte eine praktische Reflexionshilfe anbieten, im Umgang mit diesem Spannungsfeld. Und ich möchte die Antwort gleich vorab liefern: Die Transformation hin zur Selbstorganisation benötigt viel Führung und der CEO hat dabei eine zentrale Rolle. Die Praxis bestätigt dies. (Anmerkung: Um den Text lesbarer zu machen, habe ich schweren Herzens die männliche Form gewählt. Natürlich hoffe ich dass bald mindestens so viele Frauen in dieser Rolle sind wie Männer!)

Derzeit erkennen viele Führungskräfte, dass das auf Hierarchie gestützte Führungsmodell „Command und Control“, bestehend aus Strategien vorgeben, Ziele setzen und Leistungskontrolle, nicht mehr funktioniert. Das Modell hat über die letzten Jahre stark an Wirkungskraft verloren. Die heutige VUCA Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) zusammen mit der fortschreitenden Digitalisierung, machen eine grundlegende Reflexion der Rolle der Führungskraft dringend notwendig, angefangen beim CEO. Welche Art Führung benötigt es in der Transformation zur Selbstorganisation? In der stark wachsenden Diskussion zum Thema Selbstorganisation bekommt dieses Thema zu wenig Aufmerksamkeit.

Es ist mir aufgefallen, dass vielen Führungskräften durchaus bewusst ist, dass das bisherige Führungsmodell nicht mehr funktioniert. Viele fragen sich welches Führungsmodell und welche Organisationsform den Anforderungen der VUCA Welt besser gerecht wird. Die Verunsicherung ist manifest bezogen auf die zukünftige Rolle der Führung.

Frederic Laloux, bekannt von seinem 2014 erschienenen Buch "Reinventing Organisations" - das seit längerer Zeit mit mehr als 500.000 Exemplaren am meisten gekaufte Buch zum Wandel von Organisationen - gibt zu der neuen Rolle des CEOs Perspektiven, die ich mit meiner praktischen Erfahrung in der Begleitung von Transformationen zur Selbstorganisation ergänzen möchte.

Eine Erkenntnis, die ich aus meiner Beratungspraxis gewonnen habe: Eine gelingende Transformation bedingt in erster Linie eine hohe Übereinstimmung in den Haltungen und Überzeugungen des obersten Führungsteams. Wenn ein Führungsteam oder Vorstand die eigene Organisation in der rauen VUCA-See «agiler» machen will, so sollte die 1e Priorität darin liegen, sich Zeit zu nehmen, über die eigenen Haltungen und Überzeugungen bezogen auf Mensch und Organisation zu reflektieren. Nicht als philosophisches Kaminfeuergespräch, sondern als ehrlichen Diskurs um herauszufinden, ob genügend Übereinstimmung darin besteht. Wenn dem nicht so ist, wenn z.B. ein Mitglied der obersten Führung fest daran glaubt, dass der Mensch im Grundsatz faul ist und kontrolliert werden muss und ein anderes Mitglied im Gegensatz dazu ein Menschenbild hat, dass auf Vertrauen, Selbstbestimmung und Selbstverantwortung fusst, so sollten sie vorerst die Finger von der Transformation lassen.

Ausgehend von einem gemeinsamen Nenner an Haltungen und Überzeugungen kann die Transformation gelingen und benötigt natürlich auch eine kontinuierliche Befähigung aller Mitarbeitenden, verbunden mit den entsprechenden Hilfsmitteln.

Selbstorganisation und Haltung

Zur Klärung des vielverwendeten Begriffs Selbstorganisation: Ich meine nicht die Methodenwelle um Teams noch «agiler», leistungsfähiger, schneller und erfolgreicher zu machen. Mein Fokus liegt auf der Transformation der gesamten Organisation zu einer grundlegend neuen Form der Kollaboration, geprägt von einer Haltung, die sich an folgenden Aussagen erkennen lässt:

• Es besteht ein umfassend positives Menschenbild, welches in jedem Menschen, nebst dem was er unmittelbar leistet oder unterlässt, ein unerschöpfliches Potential an Möglichkeiten sieht. Laloux nennt das „den Menschen als Wunder betrachten“. Man kann es auch ganzheitlich nennen.
• Begegnungen finden auf gleichen Augenhöhe statt, unabhängig von der hierarchischen Position in der Organisation.
• Die Überzeugung und Haltung ist, dass eine Organisation keine geschickte Ansammlung und Verknüpfung von Ressourcen (Menschen & Kapital) ist, sondern ein lebendiger Organismus, mit einer Geschichte, einer eigenen evolutionären Dynamik, Identität und einem genuinen Purpose.

Erstaunlich ist, dass inzwischen sogar die bekannte Beratungsorganisation McKinsey (wo Laloux ja lange gearbeitet hat) die zuletzt genannte Haltung in einem Artikel stark propagiert und mit ihren Forschungen in Organisationen die Wichtigkeit belegt. Daran ist erkennbar, in welchem fundamentalen Wandel wir uns befinden, was die grundlegenden Haltungen betrifft bezüglich Transformation und erfolgreicher Kollaboration in Organisationen. Der „Mindshift“ ist eindeutig im Mainstream der Organisationswelt angekommen.

Uns fehlen noch die passenden Begriffe für diesen Paradigmenwandel, weil ein Grossteil unserer heutigen Organisationssprache noch aus dem industriellen Maschinendenken stammt, wie zum Beispiel Ressourcen (Menschen), Schnittstellen (bereichsübergreifende Zusammenarbeit) oder Output (Wirkung oder Beitrag).

Auch die Begriffe „Mindshift“ oder „Mindset“ führen zum Trugschluss, dass man die Haltung rasch wechseln kann, wie ein Betriebssystem. Der Begriff „Mindset“ ist auch zu kurz gegriffen, denn eine Haltung ist ja nicht eine intellektuelle Sache, sondern ist verbunden mit unseren tiefsten Überzeugungen und Werten, für die wir uns mit Herzblut einsetzen wollen. Zudem wissen wir alle, dass Haltungen nicht über Nacht aufpoppen, sondern dass diese sich entwickeln und verändern, auf Grund unserer persönlichen Lebensgeschichte, den Erfahrungen, die wir gemacht haben und unsere Reflexion darüber. Das Mindset betrifft also nicht allein den Mind (den Kopf), sondern auch unsere inneren Überzeugungen (das Herz) und die Kongruenz in unserem Tun (die Hände).

Der Begriff „Mindset“ wurde in den 30er Jahren des vorherigen Jahrhunderts im englischen Sprachraum erstmals benutzt im Sinne von „Denkgewohnheiten, gebildet durch Erfahrungen der Vergangenheit“. Unser Mindset sorgt dafür, dass wir fragmentierte Sichtweisen über die Welt haben, selten gestützt durch eine umfassende Faktenanalyse. Wir sehen die Welt so wie wir sind („we see what we are“) oder wie wir die Welt sehen wollen. Unser Mindset ist ein Filter, durch den wir die Welt betrachten. Also haben wir eine Menge blinder Flecken. Diese können wir nur bearbeiten mit der Hilfe der Menschen, die uns erleben, unser Verhalten beobachten und uns Feedback geben. Erfolgreich in der VUCA-See navigierende Führungsteams investieren viel Zeit in den eigenen Change, indem sie Feedback und Reflexion nutzen, um kontinuierlich an ihren unvermeidlichen blinden Flecken zu arbeiten. Die erfolgreiche Otto-Unternehmensgruppe in Deutschland macht es vor: die Konzernleitung bekennt sich dazu, ein Tag im Monat für den eigenen Change in Mindset und Führung zu investieren. Dies ist vorbildlich aber leider noch wenig anzutreffen.

„Wir brauchen ein anderes Mindset“ heisst es öfters in meinen Kundengesprächen. Der Weg dorthin ist kein schneller und leichter, aber er ist machbar. Der erste Schritt ist, dass der CEO und seine Geschäftsleitungs-KollegInnen sich einlassen können und wollen auf einen gemeinsamen Reflexionsprozess. Teil davon muss die Spiegelung sein (Feedback) wie sie sich im Alltag verhalten und in welchem Masse dies übereinstimmt mit den inneren Überzeugungen und Haltungen. Wenn diese Bereitschaft zur regelmässigen Reflexion nicht da ist, sollte man aus meiner Sicht das Transformations-Vorhaben sein lassen. Es kostet nur viel Geld und Energie. Zudem verunsichert es die Mitarbeitenden und gefährdet die Stabilität und Wirtschaftlichkeit.

Meine Haltung hat einen massgeblichen Einfluss auf das Resultat meines Handelns. Bill O’Brien, ehemaliger CEO der global tätigen Hanover Insurance, sagt es so: “the success of an intervention depends on the interior condition of the intervenor.”Otto Scharmer bezeichnet dieses Feld der inneren Haltung als den inneren Ort, von wo aus wir handeln. Es ist der blinde Fleck im Leadership. Es wird zwar immer wieder über die Wichtigkeit der Haltung im Leadership gesprochen, konkret wird aber den Haltungen und Überzeugungen viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Ein Beispiel aus einem meiner Mandate: Ein Chef Marketing und Sales, der vor der Entlassung einer Schlüsselperson steht, hat die Wahl dies zu tun aus der Haltung:

• „Ich habe die Macht und zeige dies auch. Der muss einfach weg, der muss ausgetauscht werden“, oder
• „Ich habe nach reifer Überlegung entschieden mich von diesem Mitarbeiter zu trennen. Dafür gibt es gute Gründe, dennoch möchte ich den Trennungsprozess fair und auf Augenhöhe gestalten“.
  

Führung der Transformation zur Selbstorganisation

Der Weg hin zur Selbstorganisation benötigt viel Führung. Weil die Organisation meistens lange Zeit als Orientierung die formale Hierarchie hatte, d.h. Menschen hatten Positionen in der Hierarchie und waren ausgestattet mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen. Wenn diese Orientierung sukzessive transformiert wird zu einer Kollaboration mit verteilter Macht (Selbstorganisation), benötigt es viel Führung. Das Risiko ist sonst, dass die Orientierung verloren geht und die Organisation in Chaos und „laissez faire“ stürzt. Der CEO sollte den Startschuss geben für die Transformation und Klartext reden was mit Selbstorganisation gemeint ist. Zum Beispiel indem er sagt, dass es im Vergleich zu anderen, bisherigen Organisationsformen eine klarere und diszipliniertere Organisationform ist.

Viele Führungskräfte, gerade im mittleren Kader, sind erfahrungsgemäss in dieser Situation sehr verunsichert, weil sie sich nicht mehr stützen können auf die formelle Macht. Sie bangen um Bedeutungslosigkeit und um ihren Job. In der Transformation verkörpert der CEO das Rollenmodell für das Zukünftige. Der CEO kann dabei unterschiedliche Rollen ausüben, die entscheidend sind für das Gelingen. Er kann durch sein eigenes Verhalten in dieser Transformation den Mitarbeitenden und den anderen Stakeholdern eine wichtige Orientierung geben.

In einem seiner Videos beschäftigt Frederic Laloux sich mit diesem Thema. Es ist einer seiner längsten Videos, weil es ein Kernthema behandelt: die Rolle der obersten Führungsspitze auf dem Weg zur Selbstorganisation. Als erstes nennt Laloux zwei Rollen, die mehr oder weniger unverändert bleiben für den CEO: 1. Das Gesicht nach Aussen 2. "Sensing" und erarbeiten des Purpose der Organisation

1. Das Gesicht nach Aussen

Die Inhaber, Aktionäre oder Aufsichtsorgane der Organisation wollen den direkten Draht zum CEO. Für diese ist der CEO 24h/365 Tage für den Erfolg oder Misserfolg der Organisation verantwortlich. Gerade in der Übergangsphase zu einer Selbstorganisation ist es wichtig, dass diese Rolle nach Aussen eine Kontinuität aufweist, andernfalls besteht das Risiko der unnötigen Verunsicherung. Andere Stakeholder sind die Presse, Schlüsselkunden und regulatorische Institutionen. Auch die wollen oftmals den CEO als Ansprechpartner.

Aktionäre oder Aufsichtsgremien wollen beispielsweise vom CEO wissen, warum und wieso dieser Weg eingeschlagen wurde. Es wird Kunden geben, die wollen von oberster Stelle erfahren, was es auf sich hat mit diesem Unternehmenswandel. Diese Fragen können während der Transformation am besten vom CEO selber beantwortet werden, denn er ist nach Aussen der Garant für den Erfolg des Unternehmens. Dafür muss der CEO natürlich nicht nur voll und ganz hinter der Transformation stehen, sondern er muss sie „anführen“, verkörpern. Sonst wirkt es unglaubwürdig.

2. "Sensing" und erarbeiten des Purpose

Was unverändert ist, ist das der CEO eine zentrale Rolle hat bezogen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Das übliche Vorgehen ist, dass die GL eine Strategie erarbeitet und der CEO diese einbringt in die Aufsichtsgremien, die diese letztendlich absegnen.

Es genügt aber nicht mehr den wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und zu belegen. Laurence Fink, CEO des weltgrössten Vermögensverwalters BlackRock, bekannt als der «mächtigste Mann der Wallstreet», hat seit 2018 mehrmals die CEOs der vielen Firmen, an denen BlackRock beteiligt ist, aufgefordert sich nicht ausschliesslich auf Gewinnmaximierung zu fokussieren sondern den nachhaltigen Beitrag ihres Unternehmens in das Zentrum zu rücken. Dies tut er nicht, weil er plötzlich Umweltschützer geworden ist, sondern weil er erkannt hat, dass ein nachhaltiger Purpose ein relevanter Faktor ist für das Überleben des Unternehmens. In einem Interview äusserte sich Jörg Gasser, Chef der Bankiersvereinigung in der Schweiz, äusserste sich Anfang Dezember 2019 sehr ähnlich zu der Rolle der Banken. Dies zeigt ein Umdenken auf.

Der Purpose sollte Ausdruck der Sinngebung sein, für das was die Organisation mit allen Mitarbeitenden erbringt. Es geht um die Werthaltung, aus der heraus etwas für Andere geschaffen wird, was wiederum die Menschen in der Organisation antreibt ihr Bestes zu geben. Der Purpose ist nicht die Strategie, nicht das Leitbild, es ist der genuine Beitrag, den das Unternehmen für ihre Kunden und Stakeholders erbringen möchte. Simon Sinek benennt dies in seinem Golden Circle als das „Why“ der Organisation. Das Leitbild mit den Werten und Überzeugungen beschreibt das „How“. Im Purpose widerspiegeln sich die Haltungen und Überzeugungen. Das Leistungsversprechen der Organisation ist das „What".

Wenn die Organisation verstanden wird als ein lebendiger Organismus, so ist der Purpose kein Fixstern, sondern etwas was sich verändert im Zuge der Entwicklung der Organisation als Ganzes. Somit benötigt es immer wieder ein „Hinhören“ wohin sich dieser Purpose bewegt. Ein Beispiel: Martin Eisenhut von Transa, einem grossen Outdoor-Anbieter, sagte mir über seinen CEO, Daniel Humbel, mit dem er eng zusammenarbeitet, dass dieser "einen offenen Kanal zur Zukunft des Unternehmens hat, er spürt wohin die Organisation gehen könnte und inspiriert das Team, neue ungewohnte Wege zu gehen und neue Projekte zu initiieren."

Das Erfassen des Purpose ist kein intellektueller Prozess, deshalb benutzt Laloux den Begriff "sensing", ein "hineinspüren" in den lebendigen Organismus der Organisation. In meinen Worten beinhaltet dies die Fähigkeit, im Kontakt zu sein mit dem, was die Organisation im Moment im Kern ausmacht und von dort aus in die Zukunft hineinspüren, dort wo das zukünftige Potential der Organisation liegt. Otto Scharmer hat das Wort „Presencing“ dafür geschaffen was genau dies ausdrückt.

Dieses «Presencing» erfordert eine ganz neue Kompetenz. Statt in schönen PowerPoint-Darstellungen die langfristige Strategie des Unternehmens abzubilden und zu verordnen, geht es darum zu erspüren, in welche Richtung sich der Organismus bewegt und was der nächstmögliche Entwicklungsschritt ist. Man könnte dies auch als ein agiles Mitbewegen bezeichnen, statt das Umsetzen einer vorgegebenen Richtung.

Der CEO hat dabei eine zentrale Rolle, er ist für die Erarbeitung des Purpose ein wichtiger Katalysator. Es ist aber kein solitärer Prozess vom CEO, sondern ein co-kreativer Prozess mit den Mitarbeitenden, damit dieser Purpose der Unternehmung für alle verständlich ist und getragen wird. Der CEO wird den Purpose nicht (mehr) allein verabschieden und als verbindlich erklären.

Diese Führungsaufgaben von CEOs entfallen

Laloux benennt zwei Aufgaben, die wegfallen. 1. Alle Entscheidungen mit grosser Tragweite fällen 2. Die Organisation antreiben, Druck ausüben

1. Alle Entscheidungen mit grosser Tragweite fällen

Dies ist die heutige Kernaufgabe von CEOs. Es heisst ja nicht ohne Grund „Chief Executive Officer“. Der CEO bekommt Themen, Herausforderungen und eine Vielzahl an Entscheidungsvorlagen auf den Tisch, die das ganze Unternehmen betreffen, und hat zu entscheiden, was zu tun ist. Diese Rolle nimmt einen Grossteil der Arbeitszeit der heutigen CEOs in Anspruch und wird in der selbstorganisierten Organisationsform nach klaren Prinzipien von allen Mitarbeitenden in ihren Rollen übernommen. Es ist das, was Laloux mit „Distribution of Power“ (Die Verteilung der Macht) meint.

Für den CEO heisst dies in der Konsequenz, dass es ihn im Tagesgeschäft viel weniger benötigt; es verschafft ihm/ihr den Raum, neue, viel wichtigere Rollen auszuüben. Zudem führt dies dazu, dass der CEO nicht mehr unter extremer Dauerbelastung steht, die eine Folge der Gesamtverantwortung für das Wohl der Organisation ist.

Selbstorganisation führt dazu, dass die Verantwortung für das Ganze von vielen getragen wird. Die Anforderung, die ich in meinen 20 Jahren als Berater immer wieder von Führungskräften zu hören bekam, lautet „Unsere Mitarbeitenden sollen mehr unternehmerisch denken und handeln“. Oftmals habe ich mit der Aussage gehadert, weil dies bei unveränderten Top-Down-Machtstrukturen ein Ding der Unmöglichkeit ist. Für diese durchaus berechtigte Anforderung benötigt es gänzlich neue Rahmenbedingungen, diese schafft die Selbstorganisation.

Der bekannte und oft gehörte Einwand bei Selbstorganisation ist, „was passiert, wenn das Unternehmen in eine Krise schliddert, wie können dann rasch die notwendigen Entscheidungen gefällt werden um Gröberes zu verhindern?“. In den Beschreibungen der Organisationen die Laloux untersucht hat, werden viele Beispiele aufgezeigt, die belegen, dass gerade durch die Selbstorganisation schnelles lösungsorientiertes Handeln möglich wird. Beim Automobilzulieferer Favi (Frankreich) wurde zum Beispiel innerhalb weniger Stunden eine Teilzeitbeschäftigung beschlossen, bis der Umsatzausfall in Folge abgesprungener Kunden wieder kompensiert werden konnte durch Neu-Aufträge. Das kollektive Wissen der Mitarbeitenden und das unternehmerische Denken, verbunden mit dem hohen Engagement, wird genutzt, damit in der Krisensituation rasch effektive Lösungen gefunden werden können.

Aber es bleibt eine Falle bei der Transformation zur Selbstorganisation, dass im Moment wo es eng wird, der CEO wieder reflexartig in die alte Rolle rutscht und das Ruder übernimmt. Hier ist eine vertrauensvolle Kollaboration entscheidend, was auch beinhaltet den Menschen und ihren Lernprozess zu vertrauen. Es bedingt aber auch, dass der CEO Menschen um sich hat, die sich getrauen, ihm den Spiegel vorzuhalten wenn er in alte Muster zurückfällt. Es ist auch zu bemerken, dass Selbstorganisation manche Mitarbeitenden, vor allem durch ihre Sozialisierung, vor grosse Herausforderungen stellt. Nicht jeder Mensch ist geschaffen für diese Transformation, dass muss beachtet werden. Es gibt solche die aufblühen mit der zugenommenen Verantwortung, andere folgen ihnen und wieder andere können oder wollen nicht den Schritt machen. Dort gibt es interessante Erfahrungswerte bei Unternehmen wie Spotify, die den Mitarbeitenden 3 Monate verlängerte Kündigungsfristen gewährten und damit einen fairen Abgang ermöglichten, wenn sie die Reise nicht mitmachen wollten.

2. Die Organisation antreiben, indem der CEO Druck ausübt

Viele CEOs sehen ihre Aufgabe darin, die Mitarbeitenden regelmässig auf die Herausforderungen der Firma hinzuweisen und zu Höchstleitungen anzuspornen. In tayloristischen, Hierarchie-gestützten Organisationsformen kommt dem CEO in der Spitze der Pyramide die Aufgabe zu, Mitarbeitende über Appelle anzutreiben, z.B. erfolgreicher zu sein, weniger Kosten zu verursachen, innovativer zu werden, sich unternehmerischer zu verhalten. In Krisenzeiten kann man dieses Führungsmuster verstärkt beobachten.

Weil der CEO eine meist mächtige Position hat, übt er damit - ob er will oder nicht - Druck aus auf die Mitarbeitenden. In dem Sinne hat der CEO in der Rolle sinnbildlich immer die Peitsche im Sack, weil er (implizit) mit negativen Konsequenzen droht. Laloux bezeichnet diese traditionellen Verhaltensweisen der Machtausübung über andere als „power-over“. Ich entziehe anderen Macht (Einfluss), indem ich Macht ausübe. Indem der CEO, obwohl er gegenüber Vorstand und Aktionären/Aktionärinnen eindeutig die Endverantwortung trägt, dieses Muster hinter sich lässt und auf andere Weise Einfluss nimmt auf das Geschehen, kann er die Organisation in eine andere Richtung führen.

Die 4 neuen Kompetenzen des CEOs in der Transformation: Power-with

Nun kommt Laloux zum interessantesten Teil, den neuen Führungskompetenzen. Er beschreibt den für die Selbstorganisation notwendigen Führungsstil als „power-with“. Dieser hat zum Ziel, die Macht (den Einfluss) mit anderen zu teilen, über vereinbarte Rollen. Der CEO trägt mit diesem Führungsstil Sorge, dass die Rollenträger und Rollenträgerinnen ihren Einfluss wahrnehmen können. Dieser „power-with“- Führungsstil, den man auch als transformativ bezeichnen kann, beinhaltet vier Führungskompetenzen:

1. Den Raum halten
2. Rollen gestalten
3. Einladungen aussprechen
4. Kontexte schaffen, damit andere entscheiden können

1. Den Raum halten

Manche werden Mühe haben mit der Wortwahl für diese Kompetenz, sie benötigt in der Tat eine Erklärung. Der CEO hält den Raum für die Transformation hin zu einer Organisationsform, die grundlegend anders ausgerichtet ist. Verantwortlichkeit und Macht sind nicht mehr oben in der Pyramide konzentriert. Sie sind nach klaren Regeln verteilt an transparent beschriebene Rollen und Teams.

Der CEO hält den Raum der Transformation, in dem er immer wieder an die Intentionen der Transformation erinnert und welche Werte die Zusammenarbeit prägen. Diese Werte sind vereinbart und werden in einem Leitbild oder Manifest festgehalten. Vor allem dann, wenn es Tendenzen gibt, in das alte „command and control“-Paradigma zurückzufallen, zum Beispiel bei Regelverstössen oder Krisen, kann der CEO durch Interventionen diese Werte bewusst machen um zu verhindern, dass durch einen Regelverstoss die gesamte Belegschaft unter Generalverdacht steht und das ganze Modell in Frage gestellt wird.

Der CEO hält den Raum für neue Führungspraktiken, welche die Selbstorganisation ermöglichen sollen. Die Art, wie Entscheidungen gefällt werden oder Teamsitzungen ablaufen oder wie die Beurteilung des individuellen Beitrags reflektiert wird (Feedback), sind Beispiele dafür. „Den Raum halten“ ist vor allem ein innerlicher Vorgang, in dem der CEO den Sinn und Zweck der Transformation verinnerlicht hat, ihm seine volle Aufmerksamkeit gibt und die erklärten und vereinbarten Grundprinzipien konsequent vorlebt. Dean Anderson fasst dies so zusammen: „The degree to which the organization transforms is in direct proportion to the level of consciousness of the CEO and senior leaders.” Es hat also viel mit Präsenz zu tun.

Am Anfang hat primär der CEO diese Aufgabe des «Raumhaltens» und steht ein für den Paradigmenwechsel. Diesen Auftrag kann er sich nur selber geben. Wenn die Transformation erfolgreich sein soll, so sollten bald andere dazu kommen, die ebenfalls diesen Raum halten können.

«Raum halten» ist nicht eine Kompetenz, die wir von heute auf morgen meistern können oder das sich mit einer Checkliste erproben lässt. Sie hängt eng zusammen mit dem inneren Reifegrad und dem Bewusstsein der Person die den Raum hält. Wenn ich für mich und meine eigene Entwicklung den Raum halten kann, so kann ich auch den Raum halten für die Entwicklung einer Gemeinschaft von Menschen, einer Organisation.

«Raum halten» ist die grundlegend neue Kompetenz in der Führung einer selbstorganisierten Organisation. Sie ist das Fundament, auch für die nachfolgenden Kompetenzen. Ich erhoffe mir, dass wenn dieser Paradigmenwechsel mehr und mehr stattfindet, dass wir ein passendes neues Vokabular entwickeln können für diese neue Kompetenz. Bekanntlich benötigt ein neues Mindset auch eine andere Sprache, damit es verstanden wird. Hier wird unsere Kreativität gebraucht.

2. Rollen gestalten In der Selbstorganisation haben die Positionen in der Organisation nach Innen weniger Bedeutung. Dafür werden die verschiedenen Rollen der Beteiligten viel wichtiger. Neue Fragen stellen sich:

• Wer hat welche Rollen und was heisst dies konkret bezüglich der damit einhergehenden Verantwortung?
• Was trage ich bei in meiner Rolle zum Purpose der Organisation(-seinheit)?
• Was heisst es im Alltag, wenn die Zusammenarbeit rollenbasiert ist und sich nicht mehr daran orientiert, wer welche Position und Macht hat?

Alle Mitarbeiterinnen sind ständig eingeladen, sich bewusst zu sein, aus welcher Rolle sie gerade handeln und sprechen und wann sie schweigen sollten. Rollenklärungen gehören zum Alltag der Kollaboration und bekommen Gefässe dafür (z.B. Tension-Meetings). Dies verschafft Rollenklarheit und unterstützt die effektive Zusammenarbeit. Der CEO kann diesen, am Anfang aufwendigen Prozess der Rollengestaltung voran treiben, indem er sich daran beteiligt, indem er in der Arbeit mit dem Führungsgremium (Governance) beispielhaft voran geht und auch dort die Rollenklärungen vornimmt.

3. Einladungen aussprechen

Auf dem Weg der Transformation hin zu einer Selbstorganisation gibt es unzählige Themen, die neu organisiert werden müssen. Der CEO hat dabei die Aufgabe, wenn solche neuen Themen aufkommen, echte Einladungen auszusprechen, z.B. indem er fragt:

• "Wer ist interessiert, eine neue auf Selbstorganisation und Selbstverantwortung basierte Spesenregelung zu erarbeiten.“ oder
• "Wie gestalten wir den On-Boarding-Prozess auf Grundlage der Werte der Selbstorganisation neu?“. oder
• "Wie können wir vollständige Transparenz für alle Mitarbeitenden schaffen in Bezug auf Wertschöpfung in der Organisation, damit alle Mitarbeitenden ihre Verantwortung wahrnehmen können?".

Der CEO hilft diesen Prozess zu gestalten, ohne seinen Stempel aufzudrücken. Er ist am Anfang der Treiber der Transformation, indem er, wenn Fragestellungen aufkommen, offene Einladungen ausspricht und «Ressourcen spricht». Wer die neuen Rollen dann letztendlich übernimmt entscheidet nicht er, sondern folgt dem vereinbarten Entscheidungsvorgehen.

4. Kontexte schaffen, damit andere entscheiden können

In der pyramidalen Organisation ist der CEO der höchste Entscheidungsträger. In der Transformation zur Selbstorganisation mit verteilter Macht benötigt es also für viele Entscheidungen einen neuen Kontext. Diese Aufgabe hat der CEO, er hilft, dass Kontexte geschaffen werden, damit Entscheide einfach und selbstorganisiert getroffen werden können.

Der CEO unterstützt das kollektive Lernen mit anfangs ungewohnten Praktiken und ist Rollenvorbild für die praktische Umsetzung. Er unterstützt in dieser Rolle zum Beispiel die Gestaltung von neuen Formen der Entscheidungsfindung, wie den Beratungs- oder den Konsent-Entscheidungsprozess. Im Konsent-Entscheidungsprozess ist das Argument entscheidend und nicht die Positionsmacht.

Der CEO „spricht kein Recht“, entscheidet also nicht wie zu handeln ist, wenn Spannungen zwischen Rollen oder Interessengruppen auftreten, sondern indem er vorlebt, wie man zu Lösungen kommt, ohne in die alten Problemlösungsmuster zurückzufallen, z.B. „Die weiter oben sollen es lösen“. Er macht dies durch verschiedenste Interventionen, indem er z.B. von den Rollenverantwortlichen einfordert, dass sie selber entscheiden und nicht „nach oben“ die Verantwortung zu delegieren.

Der CEO muss natürlich selbst mit gutem Beispiel vorangehen in der Transformation, indem er sich auch für seine eigenen Fragen und Unsicherheiten Input im Unternehmen einholt, sich Zeit nimmt für seinen eigenen Reflexions- und Lernprozess.

Der CEO führt die Transformation an, mit all dem was er tut und unterlässt. So lange, bis eine genügend grosse Anzahl von Mitarbeitenden an Bord sind. Um bei dem Bild zu bleiben: Wenn das Schiff der Transformation mehr und mehr selbstorganisiert sich durch die Wellen bewegt, wenn nicht mehr der Skipper alle Massnahmen ankündigt, wenn die rechte Hand weiss was die linke Hand tut, wenn die Selbstregulation greift, dann benötigt es den CEO vor allem um den Raum zu geben und sich selber dabei mehr und mehr zurückzunehmen. Dann ist die Organisation ein bewegliches und lebendiges Netzwerk am Werden, von Menschen die miteinander Werte schaffen wollen für Andere. Dann übernimmt der CEO arbeitsteilig gewisse Verantwortungen – nicht weil er CEO ist, sondern weil er das besonders gut kann.

Ich selber bin überzeugt, dass selbst wenn dieser Zustand erreicht ist, es eine Form von übergeordneter Führung benötigt, u.a. durch einen CEO oder durch ein Leitungsteam im Sinne einer geteilten Führung (Governance).

Die beschriebene grundlegende Transformation zu geteilter Macht benötigt viel Führung, auch weil die Selbstorganisation eine klarere, diszipliniertere Organisation als andere Organisationsformen ist. Auf Grund meiner Erfahrungen in der Begleitung solcher Transformationen sind die erarbeiteten Strukturen und Prozesse die neue Hierarchie in der Organisation. Solange diese nicht hinterfragt und überarbeitet werden müssen, sind diese verbindlich für alle. Wer sich nicht daran hält (der CEO inklusive) muss mit kritischem Feedback rechnen.

Meine Reflexionshilfe hat hoffentlich etwas dazu beigetragen, zu verstehen, warum gerade in der Selbstorganisation Führung nötig ist und was sie beinhaltet. Somit ist es kein Paradox, einen CEO oder ein Führungsteam zu haben in der Selbstorganisation. Es kommt auf das Führungsverständnis an. Selbstorganisation benötigt ein ganz anderes Führungsverständnis, mit neuen noch wenig gelernten Führungsfähigkeiten. Alle Mitarbeitenden führen, innerhalb der vereinbarten Rollen. Jeder und Jede ist Führungskraft. Ein Führungskader gehört somit zum Vokabular der Vergangenheit. Es gibt kein Unten und Oben mehr, sondern ein miteinander: power with.

Marc Wethmar

Danksagung. Im Verlauf des Schreibens habe ich mich entschieden 4 CEO’s und einen Amtsleiter, um Feedback zu bitten. Sie führen in Ihren Organisationen genau diese Art von Transformation an und haben aus ihrer Perspektive mir Feedback gegeben. Ich habe diese Feedbacks einfliessen lassen in meinen Artikel. Mein herzlicher Dank geht an Samuel Bon (CEO Swisscontact), Laurent Decrue (CEO Movu), Hermann Arnold (VR-Präsident und CEO a.i. Haufe-Umantis), Jean-Pierre Kuhn (CEO Modissa) und Frank Heinzmann (Leiter Amt für Bildung und Sport Thun)! Zudem danke ich Daniel Humbel, CEO von Transa der mir folgendes Feedback gab:"Ich finde mich im Text voll und ganz wieder"